Tishanskiysdk.ru

Про кризис и деньги
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Организация ориентированная на рынок

Организация, ориентированная на рынок

Организация, ориентированная на рынок считается определенной комбинацией нескольких типов. Организация, ориентированная на рынок представляет собой организацию, движимую рынком.

В соответствии с характером взаимодействия с внешней средой (то есть с рынком) организация, ориентированная на рынок, представляет собой органический тип организации, которая быстро адаптируется к происходящим снаружи изменениям.

В соответствии с характером взаимодействия внутренних элементов организация, ориентированная на рынок, является развитой дивизиональной или реальной матричной структурой.

В зависимости от характера взаимодействия индивида с организацией, которая ориентирована на рынок, она представляет собой индивидуалистский тип организации.

Отличия организации, ориентированной на рынок

Принципиальное отличие организации, ориентированной на рынок, заключается в том, что происходит группировка вокруг рынка не только части организации, а всех частей организации.

Организация, ориентированная на рынок, появляется по причине того, что старые (дорыночные) структуры не успевали за быстрой меняющейся рыночной средой.

Организации, существовавшие до рынка, были движимы производством функционального продукта или услуги, они обеспечивали увеличение продуктивности и не всегда решали вопросы эффективности. В процессе функциональной ориентации о функциях все известно наверху, поэтому решения принимаются там же.

Преимущества

При существовании неразвитых рыночных отношений организация, ориентированная на рынок, обладает большим количеством достоинств.

Организация, ориентированная на рынок, дает возможность работать и управлять компанией в соответствии с принципом «разделяй и властвуй». В этой ситуации можно контролировать все, в том числе развитие работы на функциональной основе, достижение своего совершенства.

Узкая специализация в работе до высокого уровня способствует развитию навыков и умений. В целом оптимизация всех этих достоинств происходит в направлении обслуживания интересов владельцев, руководства и работников организации, но не потребителей.

Недостатки организации, ориентированной на рынок

В процессе развития рынка были обнаружены и значительные недостатки «дорыночного» подхода к проектированию организаций.

Происходит расширение дублирования работ, которые сгруппированы по различным критериям (к примеру, по территории или по товару), растет стоимость аппаратных структур, при этом процесс принятия решений занимает много времени.

Организация, ориентированная на рынок , видна только сверху и только для руководителей, при этом вся ответственность тоже сконцентрирована наверху.

В данных условиях делегирование полномочий затрудняется. Также появляется недостаток инновационности.

Данные недостатки способны помешать организации оптимизироваться в направлении потребителей и в конечном итоге в направлении рынка.

Требования

Достоинства и недостатки организации, ориентированной на рынок, требуют трех главных качеств:

При движении в данных направлениях много деловых организаций проявляют некоторые тенденции, одной из которых является усиление группирования работ по рынкам, частое изменение продукции, ускорение потоков информации. При этом структура организации начинает в больше степени носить сетевой характер, а система управления становится основным ресурсом.

Организация, ориентированная на рынок, направлена на сближение лиц, принимающих решения, с покупателями этих решений (потребителями). Это требование характеризуется уменьшением количества уровней управления, включая передачу ответственности на нижние этажи иерархии, которые располагаются ближе к потребителю и берут на себя риск.

Организация, ориентированная на рынок, в своем развитии способна менять структуру в нескольких направлениях. Связи этой структуры формируются под влиянием отношений организации и потребителей (процессы), а не отношений между функциями.

Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации – это, по сути, комбинация всех рассмотренных выше типов. Также организацию, ориентированную на рынок, называют движимой рынком.

Организация, движимая рынком характеризуется быстрой адаптацией к изменениям условий внешней среды.

Структура такой организации имеет вид либо дивизиональный, либо матричный.

Естественно, это индивидуалистский тип организации и в отличии от других организаций, эта обхватает рынок всеми элементами организации.

Очевидно, что данные организации возникли в ходе постоянного развития окружающей среды, за которым традиционные структуры просто не поспевали.

Среда функционирования движимой рынком организации

Среда рассматривается в контексте активного и постоянного развития рынков.

Теперь, «массовость» рынка – это не миллион одинаковых заказов, а индивидуальный подход и дифференциация. Благодаря этому, малый бизнес может конкурировать с крупными компаниями, так как основной критерий отбора – это эффективность.

Вместе с рынком развиваются не только компании, но и люди. Они становятся более подготовлены к работе, в них растет желание брать на себя ответственность и принимать решения. Однако, развиваясь люди, ждут и развития компании, если этого не происходит, они уходят в более динамичные предприятия.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

В постиндустриальном обществе самый ценный ресурс – это информация. Здесь на помощь приходят информационные системы и технологии, которые позволяют каждому находить и использовать необходимую информацию. Обеспечивается свободное движение информационных потоков в организации в любом направлении.

Итак, можно сделать вывод, что сложившиеся условия требует от организации следующее:

Как же на это реагируют компании? Усиливается сегментация по рынкам, продукт изменяется и приспосабливается под требования потребителя, информационные потоки перемещаются все быстрее, в организационные структуры обретают сетевой характер. Главный ресурс предприятия – это система управления. В ее основе лежит стремление сблизить тех кто принимает решения, с теми кто покупает. Конечно, такая организация, оказывает влияние на количество уровней управления – а именно их сокращение.

В корпоративной культуре главное место отводится коллективной и групповой работе, а рабочая атмосфера строится на доверии и взаимоуважении.

Структура организации, движимой рынком

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (рис. 1).

Рисунок 1 – Формирование связей в организации

Как мы уже знаем, организация проектируется под требования потребителя, что порождает отдельные автономные группы, которые обладают статусом «центра прибыли» или бизнес-группы (рис.2).

Рисунок 2 – Дифференцирование организации на основе органического подхода

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса образуется, таким образом (рис.3):

Рисунок 3 – Последовательность образования функциональных групп

Построение организационной структуры ориентированной на рынок может начаться с создания центра ключевых функций, определяющих положение компании на рынке, на верхнем уровне управления.

Так, в IBM (рис. 4) на уровне главного офиса были сосредоточены функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, информационные системы.

Рисунок 4 – Схема структуры компании ИБМ

На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее «продуктизации» в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов».

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

Центром внимания в организации ориентированной на рынок является распределение прав и ответственностей. Высшее руководство обладает таким количеством прав, какого достаточно для организации эффективной работы. Ограниченность прав высшего руководства сочетается с автономностью рабочих групп и отделов. За счет более тесной связи с потребителем, сокращаются временные затраты на принятие и согласование решений.

Основная задача высшего уровня управления – это создание общей политики и правил ведения деятельности, создании корпоративной культуры, контроль результатов работы.

Основа организации ориентированной на рынок – это доверие и взаимоуважение.

Чтобы перейти к организации рыночного типа, необходимо начинать изменения с верхних уровней управления. В данном случае, руководство – это пример и его обязанность – вдохновить остальных работников и предотвратить сопротивление изменениям. С момента принятия решения об изменении, корпоративная культура фокусируется на трех вещах:

Читать еще:  2 рынок труда

Изменения производятся постепенно, а обучение по принципу: руководитель обучает подчиненного. Таким образом, изменения спускаются от руководства до рабочих.

Важно не упустить тот факт, что параллельно должны проводится работы по разработке новой системы планирования, контроля и стимулирования. Логическим завершением изменений становится развитие информационной системы и создание общей базы данных предприятия со свободным доступом для каждого члена организации.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода ком­бинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориен­тированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом:

v по характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) – это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям.

v по характеру взаимодействия частей внутри организа­ции – это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура;

v по характеру взаимодействия индивида с орга­низацией – это индивидуалистский тип.

Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыду­щих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обу­словлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эффективную.

Развитие рынка требует от организации, ориентирую­щейся на рынок, трех главных качеств:

Организация проектируется, исходя из потребностей потребите­ля. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

Одним из вариантов, по которому строится общая схема структу­ры организации, ориентированной на рынок, может быть следую­щий.

Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции,определяющие ее положение на рынке.

На следующем уровне организации, как правило, децентрализу­ются производственные операции.

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной органи­зации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расхо­дов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству сле­дует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача – вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности. При изменениях внимание должно быть сфокуси­ровано на развитии организационной культуры по следующим на­правлениям: группы, риск, доверие. Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы орга­низации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных». Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Вопросы для самоконтроля

1. Как классифицируются фирмы в мировой практике?

2. Покажите классификацию фирм по виду и характеру хозяйственной деятельности фирмы.

3. Покажите классификацию фирм по их правовому положению.

4. Покажите классификацию фирм по характеру собственности.

5. Каковы отличительными особенностями международной компании?

6. Каковы наиболее существенные черты ТНК?

7. В чем состоит хозяйственная обособленность предприятия?

8. Дайте определение ОСУ и покажите ее основные элементы, отношения, уровни и полномочия.

9. Каковы принципы формирования ОСУ?

10. Каковы основные признаки бюрократической структуры ОСУ, ее преимущества и недостатки?

11. Каковы основные признаки органической структуры ОСУ, ее преимущества и недостатки?

12. Покажите линейную, линейно-функциональную и дивизиональную ОСУ.

13. Покажите матричную, проектную и бригадную ОСУ.

14. Каковы основные современные тенденции эволюции ОСУ?

15. Раскройте особенности ОСУ:

— ориентированной на рынок,

— организации предпринимательского типа.

[1] Фирма – организация, концентрирующая и использующая ресурсы для производства (реализации) товаров и (или) оказания услуг с це­лью получения прибыли.

[2] Подробнее см.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – Гл. 8.4.

[3] Эдхократия – стиль управления, характеризующийся высокой степенью свободы в действиях сотрудников, преимущественно неформальным характером взаимодействия персонала и т.п. Важнейший параметр эдхократии – компетентность.

[4] См.: Экономика предприятия. – Гл.13. – §4. – http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/book.html.

[5] Партисипативные организации – организации, построенные на участии работников в управлении.

[6] См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Гл.8. – §4. – http://www.smartcat.ru/Referat/Management/ManagementByVihansky.shtml.

[7] См.: Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1998.

NT1102: Архитектура предприятий

Этот тип организации является своего рода комбинацией рассмотренных выше новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом.

По характеру взаимодействия с внешней средой (т. е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям.

По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура.

И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип.

Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный конфликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т. е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры «дорыночной» организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

Читать еще:  Совершенный и несовершенный рынок экономика

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно контролировать ВСЕ, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «дорыночного» подхода к проектированию организации. Спроектированные «стены» между функциями загоняют организационную болезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства; отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и в конечном счете — в направлении рынка.

В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования.

«Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, — потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (рис. 42).

Рис. 42. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к «процессам»)

Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис. 43). Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

Рис. 43. Матричный и органический подходы к дифференциации в организации

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

Образуется, таким образом, процессная схема структуры (рис. 44).

Рис. 44. Процессная схема структуры

Одним из вариантов, по которому процессная общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть следующий Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в IBM (рис. 45) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, информационные системы.

Рис. 45. Схема структуры компании IBM

На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее продуктовой ориентации в IBM была проведена регионализация структуры. В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов».

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

В IBM данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Страновым филиалам IBM предоставила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включающим в лучшем случае одного директора-иностранца. В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без какого-либо существенного внешнего вмешательства сверху.

В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больше напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентированной на рынок (рис. 46).

Рис. 46. Схема структуры ориентированной на рынок организации – вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн»

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной организации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.

Читать еще:  Рынок как экономическая система представляет

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. Например, в компании IBM почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.

Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных». Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

72. Организация, ориентированная на рынок (Дэй)

72. Организация, ориентированная на рынок (Дэй)

Инструмент

Тед Левитт утверждал, что в настоящее время мы все должны скорее добиваться удовлетворения запросов потребителей, чем стремиться стать хорошими производителями. Филип Котлер, гуру в области маркетинга, пошел еще дальше, заявив, что «удовлетворять потребителя больше недостаточно, вы должны вызвать у него чувство наслаждения».

Ученым, предложившим в 1994 г. комбинированную модель создания характеристик, необходимых для организаций, которые ориентированы на рынок, стал специалист по стратегическому маркетингу Джордж Дэй. Как и Коллис с Монтгомери (см. инструмент 64), которые также работали над этой тематикой, он объединил ресурсный подход к стратегии со стратегическим позиционированием Портера, особенно при создании организации, ориентированной на рынок.

Дэй понял, что выбор ключевых компетенций фирмы или ее отличительных характеристик, который она должна сделать, «определяется общим пониманием отраслевой структуры, потребностями целевых потребительских сегментов, позиционным преимуществом, которого фирма старается добиться, и общими трендами, происходящими в той среде, в которой она действует».

При учете указанных внешних реалий, на которые фирма должна обратить внимание, особенно важны две характеристики (см. рис. 72.1).

Способность «чувствовать» рынок: как фирма оснащена, чтобы вести мониторинг и выявлять явные изменения, происходящие в отрасли, или рыночные тренды, а также в поведении и предпочтениях потребителей, и предвидеть, каким будет реакция потребителей на конкретные маркетинговые действия, понимаемые в самом широком толковании 4Р (продукта, места, цены и продвижения, см. инструмент 53).

Способность налаживать отношения с потребителями: навыки, умения, способности и процессы, необходимые для достижения сотрудничества в отношениях с потребителями, чтобы потребности отдельного заказчика стали быстро очевидны в масштабах всей организации и под рукой были хорошо продуманные процессы взаимодействия с ним.

Рис. 72.1. Организация, ориентированная на рынок

Источник: по материалам Day G. S. The Market Driven Organization: Understanding, Attracting, and Keeping Valuable Customers. Simon and Schuster, 2007.

После этого Дэй позаимствовал некоторые рекомендации из учебников по всеобщему управлению качеством (total quality management – TQM), чтобы описать процесс создания организации, ориентированной на рынок. Вот они в обобщенном виде.

• Провести диагностику имеющихся характеристик.

• Спрогнозировать будущие потребности в характеристиках, ориентированных на рынок.

• Скорректировать в варианте снизу вверх все связанные с этим процессы.

• Получать распоряжения старших менеджеров в варианте сверху вниз, чтобы гарантированно провести корректировку процессов так, чтобы в первую очередь были учтены запросы потребителей.

• Воспользоваться информационными технологиями, в частности инструментами, применяемыми при управлении взаимодействием с клиентами (customer relationship management – CRM) и требующимися для решения этой задачи.

• Вести мониторинг продвижения к целям, связанным с улучшением показателей деятельности.

Однако для создания организации, ориентированной на рынок, иметь только способности «чувствовать» рынок и стыковаться с потребителями недостаточно. У такой организации есть ряд и других особенностей, в том числе следующие:

• ориентированные на рынок характеристики;

• ориентированная на рынок культура, и поэтому характеристики могут формироваться в среде с определенными ценностями, убеждениями и видами поведения персонала, которая в полной мере согласована с ориентацией на рынок и на потребителей;

• ориентированная на рынок конфигурация (или организационная структура и системы) с ее процессами контроля, мотивации, стимулирования и принятия решений, которые предназначены для поддержки ориентации на рынок и на потребителей.

Две последние составляющие были подробно проанализированы в книге Дэя, изданной в 2007 г., в которой приводятся примеры таких организаций, как Wal-Mart, Virgin Airlines, Disney и Gillette, чтобы показать, как хорошее знание потребностей потребителей и рынков обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Дэй также вспоминает уже знакомые примеры неудачи IBM, утратившей лидерские позиции на рынке компьютеров, или Motorola, которая столкнулась с трудностями при переходе с аналоговых телефонных систем на цифровые сотовые, чтобы показать, почему последствия таких неудач фирмы связаны с рынком.

Как пользоваться этим инструментом

Если вы чувствуете, что ваша организация не настолько ориентирована на рынок, как должна, книга Дэя может стать для вас дорожной картой, набором полезных вопросов и совокупностью нужных инструментов.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, чтобы стать организацией, ориентированной на рынок.

Когда следует проявлять осторожность

Переход к категории организации, ориентированной на рынок, происходит не за одну ночь. Для этого может потребоваться полная замена менеджмента.

Многие из исследований в этой области проводятся уже задним числом: в ходе некоторых из них выяснилось, например, что Virgin Group добилась успеха, потому что она как организация была ориентирована на рынок. Есть, правда, немного исследований, которые делаются заранее. Так, XYZ в прошлом была организацией, ориентированной на продукт, но после реализации трехлетней программы изменений она в большей степени ориентирована на рынок и показывает более высокие показатели деятельности.

Дэй знает об этом и приводит такие кейсы, в которых рассказывается об Eurotunnel и Sears, чтобы на их примере изложить общий подход.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector