Tishanskiysdk.ru

Про кризис и деньги
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Управление деловым риском

Риски в малом бизнесе и как ими управлять

Как вести бизнес:

Состоявшиеся бизнесмены понимают: управление риском в бизнесе – очень важный навык. Но не все начинающие предприниматели, к сожалению, рассматривают управление риском в бизнесе как необходимую часть бизнес-планирования вообще. Некоторые считают, что просто брать на себя риск – это и есть одна из основных характеристик предпринимателя. Действительно, так или иначе, предприниматель, начиная бизнес, должен принять какие-то риски. Он вкладывает сэкономленные деньги в нечто, что не известно, (или не совсем известно) чем обернется. Но настоящий предприниматель берет на себя оправданный риск! Вернее, он берет на себя не сам риск, а управление бизнес-риском. И это правда –успешные предприниматели начинают бизнес с предсказыванием и последующим управлением бизнес-риском, а не стреляют вслепую. Но риск как понятие в области предпринимательства и управления является неотъемлемой частью ведения дел. Так что риск в жизненном цикле бизнеса будет постоянный. Поэтому и управление бизнес-риском не что иное, как повседневное занятие.

Учитесь управлять риском в своем бизнесе!

Какие важные моменты в процессе управления риском в бизнесе с точки зрения предпринимателя?

  • Обнаружение риска.
  • Оценка риска.
  • Управление бизнес-риском, т.е. принятие мер для смягчения или устранения их.

Для грамотного управления риском в бизнесе вы должны сначала четко обозначить элементы, которые представляют опасность. Это значит, что вы как предприниматель должны понимать, в чем именно кроется опасность для вашего бизнеса, каким образом и когда (под какими обстоятельствами) она может повлиять на ваш бизнес, какими способами вы можете минимизировать эту опасность (т.е. взять управление риском под свой контроль), или еще лучше избежать полностью ее воздействие.

Таким образом, вы как предприниматель будете знать, что и почему более рискованно, а что менее, и будете принимать соответствующие решения. Каждый из элементов управления бизнес-рисками должен быть проанализирован с целью оценки его воздействия на предпринимателя и бизнеса в целом. Те элементы, которые оказывают наибольшее влияние, требуют особого внимания. На основании проведенных анализов, нужно определить будущие действия, которые должны быть приняты для уменьшения или устранения риска. По сути, этот процесс и есть управление бизнес-риском – заранее предусмотреть опасность и иметь план действия в случае чего.

Риск для предпринимателя повсюду. Каждая сделка в некотором смысле представляет собой риск (успех или неудачу). Но разница между успешными и менее успешными предпринимателями кроется в точном управлении бизнес-рисками.

В конце давайте рассмотрим, где чаще всего кроется риск для малого бизнеса:

  1. Конкуренция
  2. Рынок
  3. Поставщики
  4. Правительство
  5. Законодательство
  6. Сам продукт и/или услуга

В отношении любого из этих элементов, вы как начинающий предприниматель должны тщательно и объективно оценить свои возможности и перспективы, понять, в чем может быть опасность для вашего бизнеса, и, исходя из проведенного анализа, определить для себя способы управления риском.

Управление деловым риском

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

от 29 ноября 1999 года

Управление деловыми рисками 2000 года

13 января 1999 года, версия 2.0

В данном документе представлена общая основа управления деловыми рисками, связанными с 2000 годом. Предполагается, что управление рисками 2000 года должно осуществляться в рамках существующих структур и процессов управления деловыми рисками.

Подход к управлению рисками

Управление рисками в широком понимании включает выделение рисков, определение вероятности их реализации и влияния на хозяйственную деятельность, а также создание стратегий для предупреждения и смягчения возможных последствий. Процесс управления рисками 2000 года должен основываться на существующем в организации порядке управления рисками и расширяться для удовлетворения специфических потребностей проблемы 2000 года. Этот процесс подразделяется на четыре основных этапа.

Планирование. Определить возможные отрицательные последствия проблемы 2000 года для хозяйственной деятельности и наметить дальнейшие действия.

Предупреждение. Оценить риски и выполнить действия, которые уменьшат вероятность сбоев в работе (предупреждение рисков) или сделают их менее серьезными (смягчение рисков).

Подготовка. Определить деловые процессы и инфраструктуру, критические для продолжения функционирования организации в случае выполнения одного или более сценариев отказа, разработать и отрепетировать соответствующие планы чрезвычайных обстоятельств для таких процессов и инфраструктуры.

Выполнение. Рассмотреть существующие процессы и инфраструктуру управления событиями/кризисом в отношении процесса управления рисками 2000 года и выполнить при необходимости планы чрезвычайных обстоятельств.

Последовательность этих этапов может быть проиллюстрирована следующей схемой:

Такой подход к управлению рисками должен применяться со специфическим для 2000 года вниманием ко всем основным областям рисков, включая следующие.

Рыночный — риск, связанный с движением рыночных цен или курсов.

Ликвидности — риск того, что учреждение не сможет выполнить обязательства, поскольку держатели задолженности столкнулись с проблемой 2000 года, которые вынудили их ликвидировать остатки денежных средств или другие пассивы, и учреждение несет потери при попытке ликвидировать активы или еще каким-то образом получить наличные деньги.

Читать еще:  Факторы степени риска

Кредитный — риск того, что заемщики и торговые партнеры не смогут выполнить обязательства по отношению к учреждению из-за проблем 2000 года, включая проблемы, проистекающие из системных отказов.

Операционный — риск потерь, вызванных отказом внутренних систем учреждения, систем, переданных третьей стороне, телекоммуникаций, подачи энергии или помещений. Риски потерь от нарушений во внутреннем контроле или мошенничества.

Правовой — риск того, что договорные соглашения учреждения с продавцами, другими поставщиками, клиентами не защищают его адекватным образом от проблем 2000 года. Риск, что внутренняя небрежность или слабости управления приведут к потерям от судебных преследований или санкций регулирующих органов.

Репутационный — риск того, что негативная известность или другие события, связанные с готовностью учреждения к 2000 году, истинные или нет, вызовут сокращение клиентской базы, дорогостоящий судебный процесс или уменьшение доходов.

Планирование чрезвычайных обстоятельств (см. “Contingency Planning: Current Challenges and Suggested Approaches” на сайте Global 2000 — www.global2k.com).

Планирование чрезвычайных обстоятельств является важным элементом данного подхода к управлению рисками. Оно готовит организацию к продолжению выполнения ее критических деловых процессов и поддержания критической инфраструктуры в случае наступления одного или более сценариев отказов 2000 года. Планы чрезвычайных обстоятельств выбирают наиболее эффективные действия, определяют, когда должны быть предприняты чрезвычайные шаги (“пусковые” даты или события), и обеспечивают доступность необходимых для этого ресурсов.

На финансовых рынках мира крупные и мелкие участники рынка имеют дело с управлением рисками ежедневно. Компании владеют механизмами для работы с банкротствами или неожиданными изменениями в поведении компании, страны или региона. Планирование чрезвычайных обстоятельств 2000 года имеет, однако, особые потребности. 2000 год является уникальным технологическим событием, и планы чрезвычайных обстоятельств должны признавать этот факт. Компании должны строить планирование чрезвычайных обстоятельств 2000 года на уже существующих планах, но практика показывает, что они нуждаются в улучшениях, позволяющих им выделять и решать следующие вопросы, связанные с 2000 годом.

Потеря приложения — приложения могут отказать без резервного программного обеспечения для перехода.

Одновременность — отказы могут произойти все сразу или затронуть функции, устройства и системы, которые зависят друг от друга.

Множественность — отказы или нарушения могут произойти в нескольких местах, элементах, системах и т.д.

Каскадность — ошибки в одном устройстве, функции, системе могут вызвать аномальное поведение в исправленных устройствах и системах, что может маскировать исходное событие.

Внешние явления — отказы могут происходить во внешних сетях, функциях, устройствах, с которыми имеются интерфейсы.

Планирование чрезвычайных обстоятельств 2000 года имеет два основных элемента, на которые следует обратить внимание.

Планирование внутренних чрезвычайных обстоятельств направлено на готовность организации к отказам, которые могут произойти в системах, операциях и инфраструктуре, контролируемых данной организацией. Управление этими системами, операциями и инфраструктурой может производиться самой организацией или продавцами/провайдерами услуг.

Планирование внешних чрезвычайных обстоятельств направлено на готовность организации к отказам, которые могут произойти в инфраструктуре отрасли и в государственных системах и операциях, на которые данная организация полагается при осуществлении своей хозяйственной деятельности, например, в платежных системах, расчетных палатах, коммунальных системах и т.д., и на потенциальное финансовое влияние таких отказов.

Основные инструменты управления рисками

Управление рисками 2000 года ставит ряд серьезных проблем, включая мобилизацию персонала и руководства, координацию между зависимыми системами и т.д. Несколько инструментов были определены для оказания помощи в решении данных проблем. Эти инструменты при использовании с описанным выше подходом к управлению рисками увеличивают вероятность общего успеха программы.

Инструменты управления рисками включают следующее.

График управления деловыми рисками представляет собой общий график для управления рисками и планирования чрезвычайных обстоятельств и служит средством построения общей картины и мобилизации всех сторон, участвующих в управлении рисками 2000 года.

Контрольный список управления деловыми рисками покрывает различные области риска, с которыми может сталкиваться обычная организация финансовых услуг, и развивает самооценку готовности подразделений.

Стратегии “дня Х” — руководство для создания “проверок качества”, которые позволят организации оценить влияние 2000 года во время уик-энда тысячелетия.

Командные центры — дается обоснование создания командных центров для событий 2000 года и описываются укрупненно процесс и обязанности.

Ниже приводятся дополнительные подробности разработки этих инструментов. Предварительные описания инструментов даются в качестве приложений.

График управления деловыми рисками (Приложение A)

Определение времени является наиболее важным элементом управления рисками 2000 года. Необходимость отслеживания взаимозависимости задач создает трудности в планировании, мобилизации ресурсов и мониторинге. График управления деловыми рисками поможет организациям собрать воедино связанную со временем информацию и скоординировать действия. Цели создания такого графика:

— организовать деятельность по управлению рисками на оставшуюся часть программы 2000 года;

— мобилизовать ресурсы по направлениям хозяйственной деятельности и у внешних сторон;

Читать еще:  Риск технологической неадекватности

— обеспечить решение взаимозависимых задач, как внутренних, так и внешних;

— скоординировать внутренние и внешние временные требования, включая требования партнеров, объектов отрасли и регулирующих органов.

Контрольный список управления деловыми рисками (Приложение B)

Основное внимание большинства программ 2000 года до сих пор было посвящено улучшению внутреннего технологического портфеля. Хозяйственные и исполнительные руководители должны были обеспечить главным образом ресурсы и надзор. Были определены некоторые деловые проблемы и риски, связанные, в частности, с кредитным портфелем и доверием клиентов. По мере достижения основных контрольных точек в области технологии внимание переключается на подготовку к событию и активное управление потенциальным влиянием на организации и их функциональные подразделения.

Цели составления контрольного списка управления деловыми рисками:

— дать общую основу для планирования и оценивания работ по подготовке хозяйственной деятельности организации;

— детализировать существенные элементы готовности хозяйственной деятельности;

— предоставить документацию о работах учреждения по управлению рисками.

Контрольный список управления деловыми рисками 2000 года включает:

— финансирование и финансовые риски,

— планирование чрезвычайных обстоятельств,

— подготовку к событию.

Каждому учреждению следует рассмотреть свои особенности и потребности при определении соответствующего уровня детализации в этом контрольном списке.

Стратегии «дня Х» (Приложение C)

Стратегии “дня Х” представляют собой ряд планируемых действий, которые организация может предпринять для смягчения рисков, возникающих в переходные дни. Критические переходные дни включают последние несколько дней 1999 года и первые несколько дней 2000 года.

Это главным образом “проверки качества”, когда за основными операционными мерами, мерами производительности и исключениями осуществляется наблюдение с целью убедиться в том, что вся работа выполняется в соответствии с ожиданиями.

Командные центры (Приложение D)

Проблема 2000 года представляет для организаций уникальные, никогда ранее не возникавшие трудности в преобразовании прикладных систем, обеспечении инфраструктуры, тестировании и управлении деловыми нарушениями/рисками.

Существенным аспектом готовности организации к 2000 году и ее способности поддерживать непрерывность хозяйственной деятельности является реализация механизма для “хорошего” принятия решений при приближении и пересечении линии даты тысячелетия. Возможность эта зависит от способности организации быстро осуществлять сбор, распространение и обработку информации, относящейся ко всем измерениям воздействий 2000 года на локальной, региональной и глобальной основе. Чтобы развить эту способность, организации рекомендуется установить и задействовать структуры командных центров. Эти структуры подобны, но не идентичны традиционным центрам непрерывности хозяйственной деятельности. Проблема 2000 года требует от организаций реакции на более широкий набор потенциальных влияний; разработка структуры командного центра даст организациям преимущество упреждающего планирования. Эта структура должна иметь механизмы, позволяющие подразделениям работать в автономном режиме, если это потребуется в сложившейся ситуации.

Методы управления рисками на предприятии

Управление рисками, понижение уровня их действия представляют приоритетное направление менеджмента организации в условиях влияния разнообразных обстоятельств на работу компании.

Принципы системы по управлению рисками

Выстраивание системы для управления угрожающими и проблемными ситуациями основывается на некоторых принципах:

  1. Комплексности, при которой предусматривается взаимодействие всех подразделений предприятия для определения и оценки угроз по видам и направлениям деятельности.
  2. Непрерывности. Постоянное наблюдение и контролирование рисков важны в условиях изменяющихся ситуаций и условий работы в организации, появления новых типов угроз, в отношении которых требуются контроль и анализ развития.
  3. Интеграции. Оценка интегрального риска обеспечивает взвешенную оценку влияния на коммерческую деятельность полного набора потенциальных рисков с учетом их взаимосвязей (изменение стоимости товара, проблемы с контрагентами, налоговые запреты, техногенные аварии).

Приемы и методы управления

Методы управления рисками отличаются разнообразием, обусловленным многочисленными вариантами ведения предпринимательской деятельности, но их можно объединить в несколько однородных групп.

Приемами и средствами для разрешения проблемных ситуаций, применяемыми на предприятии, считаются методы:

  1. Избегания риска, при котором имеет место отказ от мероприятий и процессов, которые могут стать причиной более существенных проблем (реализация проблемного актива, уход с рынка, отказ от работы в проекте с неясным результатом). Консервативный метод не имеет широкой востребованности, поскольку в результате получается потеря выгоды из-за отказа от исполнения некоторой деятельности.
  2. Удержания риска, связанный с самострахованием (переводом на себя риска) путем создания резервов для покрытия потенциальных потерь (убытков).
  3. Передачи риска в форме:
    • аутсорсинга (передачи компанией функций непрофильного типа сторонним организациям), позволяющего снизить уровень проблемы за счет уменьшения расходов по переданным видам работ и повысить эффективность работ в целом;
    • страхования, при котором заключаются договора со страховыми организациями, покрывающими риски за счет выплаты возмещения при страховой ситуации;
    • хеджирования или страхования от неблагоприятного колебания состояния на рынке в виде указания в договоре жестких критериев по проводимой сделке (по цене на продукцию, курсу приобретения валюты).
  4. Уменьшения риска. Предприятие не избегает угрожающей ситуации, а пребывает в зоне ее действия и пытается влиять на ее купирование, используя диверсификацию деятельности, формирование провизий (резервов), установление ограничений (по производственным циклам).
Читать еще:  Соотношение понятий риск и неопределенность

Выявленные проблемы анализируются с количественных и качественных позиций по шансам на их появление и величине потенциального ущерба. После чего определяется степень толерантности для организации, то есть максимальный размер ущерба (наибольший риск), который в силах понести предприятие в конкретный момент. По мере развития организации и в зависимости от ее стратегических направлений указанный показатель следует постоянно пересматривать.

Выбирая метод, направленный на понижение степени угрозы, важно выдерживать оптимальное соотношение между предельными расходами для реализации идеи и их соответствием предельной выгодности. В реальности чаще придерживаются критерия наименьших затрат для понижения уровня угрозы до приемлемого показателя.

Внимание! Инструменты, применяемые при управлении рисками, имеют разную эффективность. Поэтому на практике используют комбинации указанных инструментов, отдавая предпочтение более выгодным в каждый конкретный момент деятельности.

Управления рисками на предприятии

Определяя конкретное направление и способы для разрешения проблемы, предприятие должно придерживаться соблюдения следующих условий:

  • управление рисками должно сочетаться с корпоративной стратегией, принятой в организации;
  • для решения проблемы опасны действия в пределах, превышающих размер собственного капитала;
  • неразумно подвергать угрозе многое ради сомнительного выигрыша в незначительном;
  • важен тщательный анализ для предугадывания возможных последствий проблемы;
  • принятый вариант должен быть экономически обоснованным, основанным на достоверной информации и не оказывающим отрицательного действия на итоговые показатели хозяйственного функционирования предприятия;
  • принимаемые решения должны основываться на учете объективных показателей сферы, где ведется деятельность предприятия.

Управление рисками начинается с выяснения целей. Для этого используются методы, сочетающие прогнозирование возможностей и потребностей организации и анализ рынка, конъюнктуры, планов развития бизнеса.

На основе полученных сведений разрабатываются экономико-математические модели функционирования организации, проводится анализ полученных статистических данных по качественным и количественным параметрам. На конечном этапе в ходе сопоставления действенности различных вариантов развития и методов действия выбирается оптимальный набор мер для управления рисками.

Важно! Итоговые показатели, формируемые на определенном этапе исследования и управления, используются в качестве начальной информации для следующих аналогичных процедур, образуя непрерывную и поступательную систему по принятию решений. Подобная организация процесса позволяет своевременно корректировать комплекс применяемых методов воздействия на проблемы, обеспечивая тем самым максимальный эффект в достижении производственных целей организации.

Служба риск-менеджмента на предприятии

В начальный период дополнение структуры организации системой по управлению рисками включает создание подразделения риск-менеджмента, выявления его места в организационной структуре предприятия, обязанностей и прав работников.

В качестве главных функций указанного подразделения в организации следует выделить:

  • определение и анализ типа угрозы, оценку ее вероятности и размеров;
  • разработку и внедрение мер для предупреждения и минимизации рисков;
  • выработку механизмов ликвидации последствий (убытков) и восстановление предприятия (кризисное регулирование).

Получая необходимую для анализа информацию о текущем состоянии и прошлых периодах работы, служба риск-менеджмента производит реальную оценку динамики показателей работы предприятия при постоянном влиянии разного вида факторов внутри и извне (экономических, политических).

В ходе анализа определяются потенциальные зоны рисков, сопутствующих работам в организации, прогнозируются потенциальные выгоды и негативные изменения от воздействия выявленных проблемных факторов.

Использование конкретного метода для анализа связано с рядом факторов:

  • для каждого типа рассматриваемого риска действенны определенные методы анализа и особенности их проведения;
  • значимая роль в анализе отводится величине и качеству исходных показателей (данных);
  • для результатов анализа чрезвычайно важен учет динамики именно показателей, воздействующих на степень угрозы;
  • выбор метода для ведения анализа должен производиться с учетом доступности прошлых периодов по используемым данным и дальности периода прогнозирования показателей, действующих на изменения риска;
  • имеют значение элемент срочности и технические условия для выполнения анализа;
  • должны учитываться указания контролирующих органов государства по формированию отчетных сведений по рискам.

Итогом разностороннего анализа служит вероятностный прогноз рыночной конъюнктуры с учетом возникновения ряда рисков.

Продолжением аналитической работы соответствующего подразделения выступает создание программы мер и процедур по управлению вероятностными угрозами, учитывающей:

  • вероятность и сумму потенциального ущерба;
  • имеющиеся и предлагаемые службой механизмы по понижения угрозы и их эффективность;
  • практическую возможность по реальному выполнению мероприятий с учетом имеющегося лимита ресурсов;
  • соответствие принимаемых к внедрению мероприятий действующим нормативным актам и планам по развитию предприятия.

Подготовленная программа в обязательном порядке проходит утверждение руководством компании и учитывается при подготовке финансовых и производственных планов организации.

Важно! При реализации утвержденных мероприятий подразделение риск-менеджмента должно проводить непрерывный анализ эффективности исполняемых мероприятий, а при необходимости использовать меры для корректировки процедур и минимизации угроз.

При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента. Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector