Tishanskiysdk.ru

Про кризис и деньги
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ работы руководителя организации

Менеджер как основной работник предприятия

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

Авторитет – это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Лидерство – это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга[2]. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.

Руководство – это процесс правого воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом или коллективом. Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики вплоть до принуждения несознательных элементов.

Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника: 1) личный, выражающийся способностях руководителя к лидерскому влиянию; 2) общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

Мощная поддержка сотрудников – это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем – это прежде всего быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет (смотри приложение 2, таблицу 1).

Анализ работы руководителя предприятия

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта;

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

· определяется критерий по которому будет делаться выбор;

· методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

· вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы:

1. методы основанные на дисконтированных оценках ;

2. методы , основанные на учетных оценках .

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1, F2, ., Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / ( 1+ r ) i

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности бедующих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку бедующих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

· рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;

· оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

· устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

· определяются элементы приведенного потока, Pi;

· рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

· сравниваются значения NPV;

· предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы – расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

· рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;

· оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;

· выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции .

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета” в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

  • управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
  • взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
  • производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
  • осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

  • Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
  • Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
  • Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
  • Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
  • Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

  1. Постановка задачи и организация выполнения.
  2. Распределение обязанностей.
  3. Обеспечение взаимодействия.
  4. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
  5. Анализ результатов.
  6. Аудит эффективности процессов.
Читать еще:  Статистический анализ относится

Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

1. Обязанность «Организация выполнения»

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

  • Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
  • Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

  • снижается взаимная требовательность.
  • взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
  • информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
  • процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность «Анализ результатов»

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Об особенностях практического применения

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Читать еще:  Анализ пассива предприятия вывод

Анализ эффективности руководителя — файл 1.doc

Доступные файлы (1):

по дисциплине «менеджмент»

на тему: «АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Оглавление
Введение

  1. Анализ деятельности руководителя
    1. 1.1 Оценка деятельности руководителя с помощью подхода Г. Минцберга
    2. 1.2 Управление временем
    3. 1.3 Принятие управленческих решений
    4. 1.4 Управление стрессом
    5. 1.5 Управление нагрузкой
  2. Основные выводы
  3. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности

Введение

Целью данной работы является анализ эффективной деятельности руководителя отдела «Стройка и ремонт» Якибчук Елены Сергеевны компании ООО «СП-Трейд», расположенной по адресу г.Красноярск ул. Вавилова, 1Г.

Елена Сергеевна в 2003 году окончила Красноярский Государственный Технологический университет по специальности «Менеджмент организации». Свою деятельность в компании она начала с 2006 года в должности менеджера. Елена продвинулась по «карьерной лестнице», и в марте 2009 года она официально была назначена на должность руководителя отдела «Стройка и ремонт» и приступила к своим обязанностям.

  1. ^ Анализ деятельности руководителя

1.1 Оценка деятельности руководителя с помощью подхода Генри Минцберга

Якибчук Е. С. является главным руководителем, т.к. именно она ведет переговоры с клиентами компании, заключает договоры на поставку товаров, на предоставление услуг и т.д. Соответственно выполняет все обязанности, предусмотренные занимаемой ею должностью: проводит собрания менеджеров, выполняет план продаж на 100% и выше, занимается активный поиском новых клиентов, ведет переговоры по сотрудничеству с потенциальными клиентами, а так же участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.

Елена Сергеевна является формальным лидером. Она критикует деятельность всех менеджеров, выясняет причинны невыполнения плана, решает возникающие спорные вопросы и конфликтные ситуации с клиентами. Она также и связующее звено, роль которого заключается в другой работе с внешними организациями и лицами. Так она осуществляет свои межличностные роли по Генри Минцбергу.

Елена также осуществляет информационные роли. Она получает информацию из офиса: о выдаче заработной платы, о бонусных вознаграждениях, о плане продаж на отчетный период, а также о различных нововведениях в компании (например, корпоративный спорт). Всю полученную информацию руководитель отдела «Стройка и ремонт» доводит до своих подчиненных с комментариями и указаниями.

Елена Сергеевна также осуществляет почти все управленческие роли (предприниматель, устраняющий нарушения, ведущий переговоры). Она является очень талантливым предпринимателем с инновационным складом ума. Елена – инициатор многих нововведений в компании, например, корпоративная сотовая связь, корпоративный спорт. Якибчук Е.С. устраняет все нарушения в отделе, следит за трудовой дисциплиной. Так же она составляет схемы маршрутов менеджеров отдела, при необходимости ищет замену какому-либо менеджеру. Руководитель многие финансовые вопросы, премирования работников, финансирования товарного запаса.

Таким образом, Елена Сергеевна успешно выполняет почти все роли по Г.Минцбергу.

    1. ^ 1.2 Управление временем
    2. Из проведенного выше анализа, можно сделать вывод о том, что у Елены Сергеевны большой объем работы, поэтому необходимо правильно организовывать свое время.
    3. 1. Откладывание работы. Елена по мере своих возможностей старается делать все сразу, очень редко откладывает работу на потом.

2. Неумение справляться с канцелярской работой. Успешно справляется с канцелярской работой, все документы рассортированы по различным группам и временным периодам.

3. Отсутствие ненужных собраний. Проводит только результативные собрания.

4. Неумение расставлять приоритеты. Умело расставляет приоритеты, всегда сопоставляет свои возможности с поставленными целями и задачами.

5. Делегирование и распределение полномочий. Елена Сергеевна умело использует свои полномочия и некоторые из них делегирует своим подчиненным.

    1. ^ 1.3 Принятие управленческих решений
    2. В принятии управленческих решений руководитель отдела «Стройка и ремонт» в основном использует накопленные знания и опыт (решения, основанные на суждениях). При приеме на работу Елена учитывает образование и опыт менеджеров, при возникновении конфликтных ситуаций с клиентами Якибчук Е.С. придерживается стандартного принципа «клиент – всегда прав», при этом разъясняя клиенту, что менеджеры тоже могут ошибаться. Однако, Елена является импульсивным человеком, и некоторые решения принимает интуитивно, что иногда вынуждает ее разговаривать с подчиненными на повышенных тонах. Иногда, при решении нестандартных ситуаций, когда, в первую очередь необходимо проанализировать и оценить сложившуюся проблему, Елена Сергеевна использует рациональный подход. Так Елена принимает ключевые решения по предоставлению скидок клиентам, по возврату товара.

    3. ^ 1.4 Управление стрессом
    4. В деятельности руководителя стресс – это обычное и часто встречающееся явление. Елена Сергеевна, подвержена эмоциональным перегрузкам, так как часто разрешает конфликтные ситуации, возникшие между подчиненными, а так же с клиентами компании. В компании Елена Сергеевна зарекомендовала себя как спокойный и уравновешенный человек. Личные проблемы и переживания никогда не отражаются на деятельности руководителя отдела «Стройка и ремонт» и не портят ее имидж.
    5. ^ 1.5 Управление нагрузкой

    Елена всегда четко определяет цели и задачи своей деятельности. Елена Сергеевна требовательна к себе и своим подчиненным, поэтому свою работу выполняет качественно и добросовестно. Всегда расставляет дела в порядке их важности. В первую очередь, она выполняет более срочные дела, некоторые из них, но не очень важные, она делегирует менеджерам отдела, не забывая вовремя напоминать о необходимости сделать ту или иную работу. В оставшееся время Елена Сергеевна, выполняет менее важные дела: решение организационных вопросов, работа с бумагами.

    1. ^ Основные выводы

    Проанализировав, деятельность руководителя отдела «Стройка и ремонт» можно сделать вывод о том, что Якибчук Е.С. является эффективным руководителем. В деятельности Елены можно выделить как положительные, так и отрицательные стороны. К положительным моментам можно отнести: эффективность управления своим временем, введение различных новшеств, достижение поставленных целей. За время работы в компании Елена продвинулась по «карьерной лестнице», с ее приходом в компанию менеджерам стали выплачивать «бонусные вознаграждения». Отрицательными моментами являются – подверженность стрессу и импульсивность Елены.

    ^ 3. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности

    Для усовершенствования управленческой деятельности Якибчук Е.С. необходимо:

    Аналитическая деятельность руководителя образовательного учреждения

    «Аналитическая деятельность руководителя образовательного учреждения»

    Выполнила зам. дир. по УВР МКОУ Шрамовская ООШ

    Россошанского муниципального района Воронежской области

    «Существует лишь один способ в этом мире извлекать пользу из прошлого – он заключается в спокойном анализе…».

    Д.Карнеги

    Руководителю любой школы, в том числе, малокомплектной, приходится по роду своей деятельности решать множество задач разного характера.

    Под анализом понимается деятельность руководителя, позво­ляющая проникнуть в суть разнообразных, часто противоречивых процессов и явлений имеющих место в школе, выявить в них предпосылки ускорения, улучшения и торможения процесса. Аналитическая деятельность неразрывно связана с творческим осмыслением сложившейся или будущей обстановки в школе, правильной ее оценкой.

    Анализ является средством раскрытия наиболее действенных источников роста качества и повышения эффектив­ности работы школы в целом, отдельных ее составляющих. Анализ относится к одному из важных инструментов повышения качества управления организацией.

    Взаимосвязь фактов и явлений педагогического про­цесса, взаимодействие ситуаций, звеньев обучения и воспитания требуют охвата анализом всей системы, что можно осуществить лишь при условии построения аналитической деятельности руководителя образовательных учреждений как целостной, гибкой системы.

    Следовательно, для руководителя образовательной системы умение анализировать, обобщать, применять обобщение, конкретный подход к конкретным явле­ниям — это самая сущность руководства.

    Любая аналитическая деятельность начинается с подготовительного этапа, и от качества работы на этом этапе зачастую зависит качество всей аналитической деятельности в целом. В ходе подготовительного этапа выстраивается модель аналитической деятельности. Построение модели процесса анализа состоит из следующих звеньев:

    определение цели анализа,

    конкретизация (выделение предмета),

    разработка измерителей и определение инструментов, которые будут использоваться на этапе сбора и обработки данных,

    определение последовательности шагов и построение плана работ,

    изучение реальной ситуации,

    — сравнение реальной ситуации с эталоном (установленными или предполагаемыми требованиями к предмету), оценка, обработка результатов (выводы).

    Одним из самых важных составляющих аналитического процесса является умение ставить аналитическую задачу.

    Это умение занимает одно из ведущих мест в процессе профессионального становления начинающего руководителя общеобразовательного учреждения. Руководитель, выполняющий аналитическую работу, решает ряд вопросов, непосредственно связаных с организацией работы коллектива. В первую очередь, это анализ деятельности всего персонала и организации в целом, составление описания обязанностей и ответственности, а также физических и интеллектуальных требований к работникам, сбор, анализ и обобщение данных, характеризующих профессии и квалификацию работников. Одним из сложнейших проблем, решаемых в ходе работы над аналитической задачей, является оценка работы персонала сегодняшний день в сфере образования это одни из сложнейших вопросов.

    Читать еще:  Анализ технического контроля на предприятии

    Анализ предусматривает разделение целого на части и установление связей между ними. Приступая к анализу ситуации, вопроса необходимо определить вид анализа, который позволит впоследствии осуществить настройку системы на оптимальный вариант достижения поставленных целей, на достижение соответствия установленным требованиям, обеспечение удовлетворенности всех участников педагогического процесса, получателей услуг и заказчиков.

    Эффективное действие системы управления ОУ определяется ее способностью принимать решения, которые бы обеспечивали успешное решение поставленных задач. Именно поэтому важно максимально полно оценивать и учитывать параметры, характеризующие деятельность организации и определяющие ее функционирование и развитие. Для этого может использоваться факторный анализ , который нацелен на :

    выявление значимых факторов,

    описание их воздействия на систему (в том числе и управления),

    ранжирование факторов по степени интенсивности влияния.

    Для глубокого и детального исследования сложившейся в ОУ ситуации может использоваться метод анализа ситуаций. Ситуация рассматривается как совокупность взаимосвязанных факторов, явлений, характеризующих определенный этап, период или событие практики и требующая соответствующей оценки и действий.

    Метод анализа ситуаций предполагает пошаговый разбор сложившейся ситуации в ОУ или практике управления. Упрощенная структура кейса (описания ситуации) может включать в себя:

    рамочные условия (проблема, требующая разрешения; временной отрезок, т.е. как давно была выявлена проблема; ее актуальность и значимость для разных категорий);

    описание действий субъектов по изменению ситуации (разрешению проблемы), т.е. кто, что, когда, каким образом; с какими трудностями столкнулись и, что предпринималось для их разрешения;

    достигнутые результаты в разрешении проблемы (итоговые или промежуточные).

    Ситуация подвергаются анализу, который может быть осуществлен по следующей схеме:

    О чем эта ситуация?

    Какие проблемы предстоит разрешить руководителю ОУ? Почему они возникли?

    Что необходимо и почему сделать, чтобы разрешить выявленные проблемы?

    Что может помешать?

    Что будет способствовать?

    Какими ресурсами располагает руководитель для разрешения проблемы?

    Педагогический анализ как функция управления образовательным учреждением направлен на изучение состояния и тенденций развития, объективную оценку результатов образовательного процесса и определение задач на предстоящий период. В школе, как правило, используется оперативный, тематический и итоговый виды педагогического анализа. Общими требованиями к педагогическому анализу являются конкретность, целенаправленность, объективность, системность, перспективность.

    Среди видов педагогического анализа достаточно широко используется анализ результатов , который нацелен на получение значимой и полной информации для принятия управленческого решения по улучшению показателей, обеспечению соответствия результатов установленным требованиям, роста удовлетворенности со стороны потребителей образовательных услуг.

    Данный вид анализа может быть осуществлен по схеме:

    — Что получили и почему?

    — Что делать дальше?

    При осуществлении данного вида анализа можно воспользоваться следующими вопросами:

    2. Что послужило основанием при определении данной цели?

    3. В какой степени поставленная цель была достигнута?

    4. Что позволяет Вам делать вывод о достижении конкретной цели на данный период?

    5. Какие Ваши действия способствовали достижению этих результатов?

    6. Какие силы извне Вами были задействованы для достижения этих результатов?

    7. Чего не удалось достичь?

    8. В чем причина не достижения планируемых результатов?

    9. Что может быть рассмотрено как точки роста на предстоящий период? Почему именно эти?

    10. Что необходимо сделать для обеспечения роста (улучшения показателей) по выделенным моментам?

    11. Что является точками западания? Почему Вы так считаете?

    12. Что необходимо сделать, чтобы выровнять или исправить ситуацию?

    Проблемно-ориентированный анализ нацелен на получение общего представления о ситуации в ОУ путем выявления проблем (определения разрывов между требуемым, желаемым, ожидаемым и реальным, существующим) и установление причинно-следственных связей (определение причин, существующих проблем, выявление взаимосвязей между проблемами, причинами). В ходе проблемно-ориентированного анализа исполнители ищут ответ на следующие вопросы:

    Какие реальные результаты образования не удовлетворяют нас в свете завтрашних требований и соответственно должны быть изменены?

    Из-за каких недостатков (дефектов) образовательного процесса возникли эти проблемы (разрывы между требуемым и реальным)? Что нужно изменить?

    Недостаток (дефицит) каких условий и ресурсов обусловил дефекты образовательного процесса?

    Какими недостатками в управлении можно объяснить существующий дефицит в ресурсном обеспечении, дефекты образовательного процесса, а также проблемы?

    При осуществлении данного анализа необходимо руководствоваться следующими требованиями:

    — конкретность и конструктивность формулировки проблемы;

    — операциональность формулирования проблем (в формулировке должен быть виден масштаб проблемы, степень ее остроты);

    — прогностичность (анализ должен проводиться в соответствии с желаемым будущим результатом, с которым необходимо сравнивать текущее положение дел);

    — объяснение и понимание наличия проблемы, выстраивание причинной цепи (в выявленных проблемах, кроме констатации, должно быть обозначение причин, а также прогноз того, что случится в случае не решения обозначенной проблемы).

    Анализ и оценка достижений и выявление конкурентных преимуществ ОУ

    Анализ и оценка достижений и выявление конкурентных преимуществ ОУ с одной стороны направлен на профилактику и недопущение ломки системы (школы), а с другой, мотивирует коллектив на развитие (преобразование системы) через осознание значительных успехов и выявление потенциала роста. Логика и методика проведения данного анализа совпадают с логикой и методикой проблемно-ориентированного анализа, а именно от результатов (от «конца») к условиям и обеспечивающим процессам (к «началу»):

    Какие важнейшие результаты деятельности ОУ можно рассматривать в качестве достижений?

    Какие из этих результатов являются конкурентными преимуществами ОУ?

    Благодаря каким ключевым свойствам образовательного процесса и образовательной среды ОУ удалось добиться этих положительных результатов?

    Какие в системе управления заложены механизмы, обеспечивающие развитие ОУ?

    Благодаря созданию каких условий (кадровых, материальных, информационных, финансовых и т.д.) удалось обеспечить такое построение образовательного процесса?

    Таким образом, эффективность аналитической деятельности требует от руководителей образовательного учреждения глубоких знаний и закономерностей развития и функционирования объекта как управляемой системы.

    Характер аналитической функции управления определяется тем, что всякое разум­ное управление должно обязательно носить целенаправ­ленный характер, при этом цель как спроектированный результат деятельности системы может сформироваться лишь в итоге анализа предшествующего состояния этой системы. Таким образом, цель анализа состоит в том, чтобы из различного рода данных, подчас разрозненных, отражающих отдельные явления и факты, составить об­щую, целостную картину процесса, выявить присущие ему закономерности и тенденции

    Аналитическая деятельность руководителя образова­тельного учреждения обеспечивает определение и фор­мулирование цели управления, а также ее достижение. Общая цель управления образовательным учрежде­нием может быть осуществлена лишь при условии, если аналитическая деятельность руководителя приобретает целостный, системный, характер, так как сам характер аналитической деятельности таков, что он требует к себе системного подхода.

    Афанасьев В. Г. Социальная информация и управле­ние обществом. — М.: Политиздат, 1975. – 408 с.

    Государственный научно-исследовательский инсти­тут информационных технологий и телекоммуникаций» (ФГУ ГНИИ ИТТ «Информика»). Информационный пор­тал по русскоязычным образовательным ресурсам. Элек­тронный Интернет – ресурс

    Российская педагогическая энциклопедия: В 2 тт. / Гл. ред. В.В. Давыдов. – М.: Большая Российская энцикло­педия, 1993 – Т. 1 – 608 с

    Коул Д. Управление персоналом в современных организациях .- М.:Вершина,2004.-350 с.

    5. Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутришкольное управление. — М., 2000.

    6. Требования к квалификации руководящих работников учреждений образования при присвоении им квалификационных категорий: Приложение № 3 к приказу МО РФ и Госкомитета РФ по высшему образованию № 622/1646 от 14.12.1995 .

    7. Третьяков П.И. Управление школой по результатам: Практика педагогического менеджмента. – М.: Новая школа, 2001.- 320с.

    Ширяева В.А. Теория сильного мышления — учебный курс по ТРИЗ для старшеклассников // Школьные техноло­гии. — 2001. — № 3.- С. 66-83.

    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector