Tishanskiysdk.ru

Про кризис и деньги
13 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ цепочки создания ценности пример

Анализ цепочки создания ценности пример

В чем Ваша компания проигрывает конкурентам? Как и за счет чего Вы можете предоставить своим потребителям товары и услуги по более доступной цене и лучшего качества? Есть ли у Вас возможность стать лидером регионального рынка по отдельным видам продукции? Каковы Ваши реальные издержки на производство и сбыт продукции?

Успешно ответить на подобные вопросы Вы сможете с помощью анализа цепочек создания ценностей (ЦСЦ), то есть продуктов и услуг, представляющих ценность для потребителя Вашей компании.

История вопроса: Как считал Майкл Портер — автор концепции цепочек ценностей (added value chain), при проведении стратегического анализа и выбора стратегии компании целесообразно обратиться именно к цепочке создания ценностей (ЦСЦ). Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой компании. В число первичных он включает:

  • Материально-техническое обеспечение деятельности компании.
  • Производственные процессы.
  • Материально-техническое обеспечение сбыта.
  • Маркетинг и продажи.
  • Обслуживание.

К вторичным, или поддерживающим, процессам Портер относит:

  • Закупки.
  • Развитие технологии.
  • Управление персоналом.
  • Поддержание инфраструктуры.

Следует отметить, что подходы практически всех ведущих международных консалтинговых компаний к выделению и анализу бизнес-процессов базируются на концепции Портера.

При анализе уникальных цепочек ценностей конкретной организации следует учитывать следующие особенности ее бизнеса и методов выделения цепочек:

  • У одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп (видов) продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям;
  • На верхнем уровне цепочки ценности, выделяемые для различных компаний, а также для различных групп продуктов и услуг одной и той же организации, могут оказаться схожими;
  • Деятельность конкретного предприятия будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конкретного потребителя.

Как правильно выделить и проанализировать цепочки ценностей компании и тех процессов, которые входят в их состав? Основываясь на последних идеях Портера и консультационной практике, можно предложить следующий подход:

  • Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать ЦСЦ.
  • Выделить и описать ЦСЦ на границе процессов верхнего уровня.
  • Провести анализ ЦСЦ по отношению к цепочкам основных конкурентов.
  • Исключить из портфеля проектов (бизнесов) компании продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоcпособных перспектив.
  • Оптимизировать те цепочки, по которым предприятие имеет сильные позиции в настоящем либо привлекательные перспективы.

На основе практического опыта выполнения проектов мы остановились на методике построения схем цепочек создания ценностей, описанной в книге Владимира Репина «Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация». Для облегчения восприятия эта методика проиллюстрирована обозначениями и простыми примерами (рис.1).

Рис. 1 Условные обозначения и простые примеры методики ЦСЦ

Изображая на схемах ЦСЦ материальные и информационные потоки, рекомендуется придерживаться следующего правила:

При разработке схем ЦСЦ НЕ СЛЕДУЕТ стремиться к максимально полному описанию материальных и информационных потоков. НЕОБХОДИМО показывать лишь основные, системообразующие потоки и процессы. Степень полноты и детальности должна быть такой, чтобы схема цепочки адекватно отображала реальный бизнес и могла использоваться для принятия решений по его реорганизации.

Иными словами, для адекватного описания бизнеса компаний не обязательно стремиться к созданию многоуровневой, комплексной и сложной модели. Ее полнота и размер, как правило, не важны для принятия ключевых управленческих решений на уровне топ-менеджмента. Руководителей верхнего звена мало интересуют информационные потоки между рядовыми сотрудниками, которые возникают в модели процессов на четвертом или пятом уровне детализации. Схема цепочек создания ценности необходима прежде всего для адекватного описания бизнеса на верхнем уровне и принятия соответствующих управленческих решений.

Стоит отметить, что адекватной можно назвать такую схему (модель) процессов верхнего уровня, в которой менеджеры могут узнать свою компанию и по которой они могут принимать решения по реорганизации бизнеса.

На рис. 2 представлен более сложный фрагмент схемы ЦСЦ: показаны продуктовый поток и процессы, его преобразующие, а также процессы, управляющие этим продуктовым потоком (помечены желтым цветом). Именно процессы управления чаще всего определяют специфику организации и влияют на ее эффективность. Анализируя и отражая на схеме цепочек ценности процессы управления, необходимо делать это максимально адекватно реальному положению дел в компании.

Рис. 2 Фрагмент ЦСЦ геофизической компании

Важнейшее преимущество описанной выше методики — учет особенностей реального бизнеса для выявления процессов и увязывания их в систему — определяется тем, что ЦСЦ формируются на основе сквозного (т.е. межфункционального) продуктового потока и процессов, которые им управляют.

После этого можно выполнить более детальное описание деятельности компании в формате Work Flow (фрагмент такой модели представлен на рис.3). Метод Work Flow широко распространен и, как правило, используется для описания процессов на детальном уровне рассмотрения (функции подразделений и операций, выполняемые отдельными сотрудниками). Суть его — в отображении последовательно осуществляемых функций (работ, операций). На схеме Work Flow процессы могут ветвиться, т.е. появляются работы, выполняемые параллельно различными участниками процесса и т.д. Важно то, что показаны точки принятия решений.

При формировании цепочек создания ценности следует сначала разработать схемы на среднем уровне детализации, а затем обозначить на них контуры процессов верхнег уровня. Такой подход обеспечивает возможность адекватного определения границ бизнес-процессов верхнего уровня, но при этом не требует детального описания бизнес-процессов на нижних уровнях.

Рис. 3 Фрагмент схемы Work Flow для детализации процесса в геофизической компании

При описании и анализе ЦСЦ входящие в них процессы рассматриваются укрупненно, например: процесс производства, процесс хранения, процесс доставки и т.п. Важнейшим показателем каждого звена цепочки является создаваемая им ценность. Реализация процессного подхода в данном случае означает построение, анализ и реорганизацию ЦСЦ в целях:

  • Устранения звеньев, не добавляющих ценность;
  • Повышения эффективности цепочек в целом путем устранения проблем на стыках;
  • Повышения эффекивности отдельных элементов цепочки;
  • Добавления новых звеньев или объединения с поставщиками, потребителями для совместного выполнения отдельных процессов, входящих в цепочку.

Анализ и реорганизация цепочек создания ценности позволяют:

  • Оценить оптимальность бизнес-модели компании в целом, в том числе выделить те процессы, которые увеличивают или сокращают ее стоимость;
  • Получить выигрыши за счет реорганизации цепочки (продажа части бизнеса, входящего в состав цепочки, создания стратегического партнерства, снижения рисков и прочее);
  • Максимально эффективно с точки зрения реализации стратегии компании использовать ресурсы для развития бизнесов и стратегически важных проектов.

На рис.4 представлен пример анализа компании на основе ЦСЦ. В выполнении процессов задействованы структурные подразделения. Можно провести анализ адекватности зон ответственности, сквозных процессов, наличия «брешей» ответственности, потери управляемости и т.д.

Рис. 4 Фрагмент ЦСЦ геофизической компании с элементами организационной структуры

В заключении отметим достоинства и недостатки методики построения ЦСЦ с точки зрения идентификации бизнес-процессов компании. К числу достоинств можно отнести следующие:

  • Основой схемы цепочек создания ценности является продуктовый поток;
  • Анализ фокусируется на результатах (продуктах, услугах) процессов;
  • Присутствует четкость и логика при определении управляющих процессов;
  • Происходит непрерывная увязка деятельности подразделений сквозным образом;
  • Существует «прозрачная» возможность декомпозиции процессов;
  • Прослеживается четкость и структурированность картины в целом, в том числе в целях построения системы бизнес-процессов организации.
  • Сложность схем для визуального восприятия;
  • Отсутствие отражения динамики бизнес-процессов (сложно осуществить привязку процессов ко времени выполнения, например, показать одновременно выполняемые процессы).
Читать еще:  Что является результатом анализа внешней среды

При подготовке данной статьи использовался собственный консультационный опыт, а также материалы из книги Владимира Репина «Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация».

Анализ цепочки создания ценности

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценностьпонимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре­сурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «це­почка создания ценности» (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, постав­ки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Рис. 7. Структура цепочки создания ценности.

Основная деятельностьгруппируется им в следующие пять об­ластей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью.Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процес­са).

Технические разработки — деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

Анализ цепочки создания ценности

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценностьпонимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена– качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

Бизнес способствует созданию стоимости. Стоимость можно создать двумя способами: с помощью производства и с помощью торговли. Производство создаст стоимость, физически трансформируя товары из менее цепных для потребителя в более ценные. например превращая глину в кофейные кружки. Торговля создает стоимость, осуществляя не физическое преобразование товаров, а многократно перемещая их в пространстве и времени. Торговля осуществляет передачу товаров от людей и из мест, где они ценятся меньше, к людям и в места, где эти же товары ценятся больше. Точно так же спекуляция означает передачу товара из той временной точки, когда он пенится меньше, в тот момент, когда он будет цениться больше. Таким образом, суть торговли — это создание стоимости посредством операций по купле и продаже, распределенных во времени и пространстве.

Разница между стоимостью продукции фирмы на выходе и стоимостью исходных материалов на входе является добавленной стоимостью. Последняя равна сумме доходов, выплаченной поставщикам всех факторов производства. Таким образом:

Добавленная стоимость = Коммерческий доход от продажипродукции– Стоимость материалов на входе = Заработная плата/оклады +Процент +Арендная плата + Роялти (плата за пользование товарным знаком)/ Оплата лицензий + Налоги + Дивиденды + Прибыль после уплаты налогов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» (рис. 6). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Рисунок 6 – Модель цепочки ценностей по М. Портеру

Основная деятельность группируется им в следующие пять областей:

1. Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

2. Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

3. Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

4. Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

5. Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью.

Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Читать еще:  Анализ динамики и структуры прибыли

Материально-техническое снабжение – это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

Технические разработки – деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

В ходе оценки стоимости компании необходимо уделять внимание следующему:

­ с точки зрения формулирования стратегии максимизация прибыли служит разумным предположением. При множественности этапов максимизация прибыли означает максимизации стоимости предприятия;

­ измерять прибыль трудно: свободный денежный поток и экономическая прибыль — более надежные индикаторы результатов деятельности фирмы по созданию стоимости, нежели бухгалтерская чистая прибыль;

­ метод дисконтированного денежного потока при оценке компаний, бизнес-единиц, проектов и стратегий, как правило, недооценивает их стоимость в тех случаях, когда имеется определенная стоимость опциона;

­ довольно трудно оценить, какая именно стратегия и в какой степени участвует в создании стоимости фирмы. Оба предложенных нами метода на практике имеют свои. недостатки. Метод дисконтированного денежного потока ВСЕ применительно к созданию стоимости весьма проблематичен из-за сложности оценки денежных потоков в будущем. Метод реальных опционов при измерении влияния стратегии на создание стоимости создает ряд проблем из-за сложности и строгих требований, предъявляемых к информации, необходимой для оценки реального опциона.

Учитывая проблемы, связанные с процедурами максимизации стоимости, не вызывает удивления тот факт, что компании предпочитают хорошо знакомые методы измерения эффективности деятельности фирмы, которые опираются на общепризнанные принципы бухгалтерского учета,

Хотя приверженцы чистоты финансового учета порицают оценку эффективности на основе бухгалтерского учета, на самом деле отличия между показателями денежных потоков экономической прибыли и бухгалтерской прибыли гораздо меньше, чем думают. Чем длиннее интересующий нас период, тем сильнее выражена кон вергенция различных способов измерения. Выбор конкретного метода оценки прибыли менее важен, чем понимание ограничений и отклонений, присущих тому или иному методу. Джон Кей продемонстрировал, что при определенных обстоятельствах вычисление бухгалтерской прибыли приближается к расчету экономической прибыли.» За все время существования фирмы чистая приведенная стоимость денежных потоков от деятельности, экономическая прибыль, базирующаяся на фактических издержках и расчетной прибыли, экономическая прибыль, базирующаяся на восстановительной стоимости и излишках дохода, возвращенные акционерам, — по сути дела одно и то же. ‘»Учитывая трудности прогнозирования движения денежной наличности в будущем, большинство методов максимизации стоимости, как правило, обращаются к оценке прибыльности, основанной на бухгалтерских данных, представленных фирмой в финансовых отчетах и касающейся коротких периодов.

Тем, кто осуждает использование бухгалтерской прибыли, следует умерить свой энтузиазм по отношению к EVA и денежному потоку и признать, что эти «более чистые» индикаторы эффективности исходят из бухгалтерских оценок операционной прибыли. Весьма примечательно, что подход McKinsey О Company к максимизации стоимости компании начинается с анализа дисконтированного денежного потока (DCF), хотя когда дело доходит до оценки стоимости бизнеса или его эффективности в прошлом, методы McKinsey опираются главным образом на показатели, рассчитанные на основе бухгалтерского учета, в основном на показатели прибыли на инвестированный капитал (определяемый как чистый доход от деятельности после уплаты налогов в процентах от чистых операционных активов).»

Анализ цепочки создания ценности пример

Во-первых, конечно же, писатели. Те, кто создают книги, пишет их, делает этот творческий вклад для выхода на рынок. Создатели.

Во-вторых, редакторы. Редакторы, которые вычитают рукопись, вычитают книгу и помогут писателю превратить текстовый продукт своего творчества во что-то, что можно опубликовать, что-то, что вычитано, перепроверено и т. д.

Затем мы переходим к третьему звену цепочки создания ценности: это издатели и издательства. Чем они занимаются? Разумеется, они превращают эту рукопись в настоящую книгу: работают с иллюстрациями, примечаниями и другими мелочами, которые мы обычно можем даже не заметить. Также они работают с типографиями, чтобы, собственно говоря, издать книгу в печатном формате, в бумажном формате, или привлекают IT -компании для создания электронных версий того же издания.

Но и это еще не все. Затем идут оптовики. Это те, кто закупают книгу у этого и других издателей, к примеру, для регионального рынка. В этой отрасли это может быть Amazons.com — у них есть огромные склады, помещения, а также налаженные логистические сети и операции по доставке этих книг клиентам.

Затем у нас может быть еще один участник, еще одно звено. Это книжные магазины. Отдельные книжные магазины — да, они до сих пор существуют и очень важны для издательств и авторов. Нам, клиентам, все еще нравится покупать бумажные книги, и этот рынок все еще растет несмотря на популяризацию книг в электронном формате.

И, в конце концов, у нас есть шестое звено цепочки создания ценности — это клиенты. Именно мы, читатели, получаем эту книгу. Итак, цепочка создания ценности для издательского дела состоит из шести звеньев.

Давайте рассмотрим другой пример, музыкальную индустрию. В музыкальной индустрии первым звеном в цепочке создания ценности будет, конечно же, музыкант, композитор, человек или люди, которые делают творческий вклад, те, кто пишут музыку.

Но для того чтобы музыка дошла до слушателя, вторым звеном в цепочке создания ценности должен быть продюсер или менеджер. Это компания или человек, который пишет музыкальные аранжировки, обеспечивает выход музыки на рынок, это представитель музыканта.

Как продюсер, так и менеджер договариваются с третьим звеном — студией. Студией, где происходит волшебство, где музыка фактически превращается в файлы или запись.

Также у нас в цепочке создания ценности должно быть четвертое звено — дистрибьютор или вещательная компания, потому что музыку, в файле или в другом формате, в видеоформате, будь то радио, онлайн-радио или традиционная FM-станция, нужно распространить. Музыка может быть даже в кино. Существуют различные новейшие форматы охвата аудитории, к примеру, потоковое вещание в Интернете и т. д. Для этого существуют платформы — дистрибьюторы.

А еще, наконец, у нас есть клиенты, конечный пункт и пятое звено в цепочке создания ценности. Мы, слушатели или покупатели музыки, посетители концерта, идущие туда, чтобы послушать живую музыку.

Итак, у нас снова есть цепочка создания ценности в музыкальной индустрии. Мы можем рассмотреть различные примеры цепочек создания ценности в креативной экономике. Однако согласно исследованию консалтингового агентства Kurt Salmon (они провели большое исследование цепочки создания ценности в 2013 году) в любой цепочке создания ценности есть четыре общих звена.

Первое — автор. Кто-то должен быть создателем, человеком, который вносит творческий вклад. Второе — предприниматель. Предприниматель — это организация, компания или даже фрилансер, которые заботятся о преобразовании творческого вклада автора, в определенный формат — формат, который впоследствии можно превратить в третий общий тип или звено в цепочке создания ценности — это оператор. Оператор — это тот, кто распространяет и выводит на рынок продукт, произведенный предпринимателем и созданный автором. Четвертым и последним общим звеном в цепочке создания ценности являются, собственно, потребители. Это клиенты, те, кто потребляют культурную продукцию.

Читать еще:  Задачи анализа эффективности использования трудовых ресурсов

Итак, это и есть общий взгляд на цепочку создания ценности, и важно, чтобы культурные организации понимали, что это такое. Зачем это нужно? Когда мы понимаем, где работает наша организация, на каких рынках она работает (мы говорили об этом на предыдущей лекции), а также понимаем, как выглядит цепочка создания ценности в нашем сегменте и на нашем рынке, то мы видим, что на самом деле мы либо разбрасываемся, т. е. стараемся быть задействованными в как можно большем количестве звеньев цепочки, не имея достаточных для этого ресурсов, либо, собственно говоря, что наша цепочка создания ценности несовершенна.

Что я имею в виду? Например, совсем недавно мы провели тренинг по программе «Культура и Креативность», на котором обсудили цепочку создания ценности для книжной индустрии в Украине. Участники группы выявили два пробела в цепочке создания ценности для этой индустрии. Первая и самая очевидная проблема — дистрибьютор. У нас мало книжных магазинов, наши интернет-магазины еще не сильно известны, у них нет большой клиентской базы, и поэтому наши издательства сталкиваются с проблемами, связанными с тем, как выйти на рынок, как своей продукцией заинтересовать клиентов, даже если эта продукция наивысшего качества, как достучаться до клиента. Таким образом, в дистрибьюторском звене цепочки создания ценности есть пробел.

И еще один недочет. В Украине практически нет литературных агентов. Тех агентов, которые представляли бы новых, перспективных авторов, которые пишут отличные рукописи в стол. И это означает, что украинский рынок неэффективен; это означает, что многие отличные авторы могут остаться в неизвестности, их книги могут не стать бестселлерами только потому, что нет агентов, которые могли бы помочь им заявить о своем творчестве на рынке.

Итак, когда вы садитесь со своей командой, смотрите и разбираете цепочку создания ценности, а затем обсуждаете пробелы на рынке, то вы, возможно, решите, что вам нужно самим закрыть их. Или, возможно, вы решите изменить свою бизнес-модель, адаптируясь под недостатки цепочки. Таким образом, культурным организациям и креативным предприятиям очень полезно анализировать цепочки создания ценности на своем рынке, чтобы скорректировать свою стратегию, бизнес-модель и понять фактическое положение дел на рынке на данный момент.

Я уже упоминал исследование агентства Kurt Salmon 2013 года. В нем приводится отличная статистика для книжной индустрии и некоторых других сегментов и отраслей креативной экономики Франции в 2012 году. Что они сделали? Они разбили и поместили цифровые данные в цепочках создания ценности для этих сегментов и рынков для Франции. Они получили любопытные результаты. Вот, к примеру, книга. Средняя цена печатной книги, опубликованной во Франции в 2012 году, составила 10,90 евро. Так как же эта сумма — 10,90 евро, была распределена по цепочке создания ценности? Кто какую долю получил? А цифры довольно интересные. Писатель получает 10% этой цены. Еще 30% пойдут производителям. В данном случае этому издательству. Тогда у нас остаются 60%, которые пойдут посредникам и дистрибьюторам. Фактически, Amazon.com получит 50% вместе со своей комиссией, логистикой и доставкой, которые организует эта компания.

Итак, вы видите, что даже несмотря на то, что цена книги кажется высокой, автор, создатель получает только 10%, а остальное идет всем компаниям и организациям, задействованным в цепочке, которые добавляют свою ценность конечному продукту.

Концепция цепочек ценностей и ее применение

Содержание

Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году.

Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:

— связь с поставщиками;

— связь с потребителями;

— технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;

— связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.

Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.

В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.

К первичным или основным видам деятельности относятся:

— продажа и маркетинг;

Вторичные или вспомогательные виды деятельности включают:

— исследования и разработки;

Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.

Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.

Стандартная цепочка ценности компании:

Действие данной концепции распространяется:

— на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;
— на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;
— на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.

Концепция имеет свои преимущества и недостатки.

Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.

Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×