Tishanskiysdk.ru

Про кризис и деньги
5 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Ранговый анализ ассортимента

Анализ ассортимента предприятия

Анализ схемы, структуры и факторов формирования ассортиментной политики предприятия. Пример формирования рациональной структуры производства на основе одного из применяемых методов (ранговый анализ выпускаемой продукции). Понятие ранга рентабельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Цель работы — провести ранговый анализ структуры ассортимента предприятия и предложить стратегию формирования новой ассортиментной политики. ассортиментная политика ранговый анализ рентабельность

Одним из важнейших условий повышения прибыльности является экономически рациональная структура ассортимента выпускаемой продукции. Структура ассортимента определяется удельным весом каждого вида изделия в общем объеме производства (продаж) и его рентабельностью.

Формирование ассортиментной политики предприятия осуществляют по схеме: ранговый анализ фактической структуры ассортимента анализ факторов ассортиментной политики принятие решений о мерах по улучшению структуры ассортимента (построение матрицы «объем выпуска (продаж), рентабельность продукции») ранговый анализ желательной структуры ассортимента.

В процессе рангового анализа для каждого вида изделия выявляют удельный вес выпуска в общем объеме, рентабельность продукции, ранг выпуска по удельному весу (наибольшему значению удельного веса присваивается ранг 1), ранг по рентабельности продукции, разницу рангов по удельному весу выпуска и рентабельности продукции.

Небольшая разница рангов свидетельствует об экономически рациональной структуре ассортимента.

Если ранг выпуска существенно больше ранга рентабельности, то есть если изделие, имеющее низкую рентабельность, выпускается в большом объеме, то целесообразно при наличии устойчивого спроса снизить себестоимость или заменить изделие новым, более высокого качества и более рентабельным или при наличии тенденции к снижению спроса уменьшить объем выпуска.

Если ранг выпуска существенно ниже ранга рентабельности, то есть если изделие, имеющее высокую рентабельность, выпускается в малых объемах, то при наличии устойчивого спроса целесообразно увеличить объем и, возможно, снизить цену в интересах повышения спроса.

Количественно степень рациональности структуры ассортимента может быть оценена коэффициентом корреляции ранга выпуска и ранга рентабельности, который определяется по формуле

где n — число изделий в ассортименте.

Коэффициент корреляции рангов изменяется от -1 до +1. При рациональной структуре ассортимента имеет место сильная положительная связь между объемом выпуска изделий ассортимента и рентабельностью, при этом величина коэффициента корреляции находится в интервале 0,6-0,7.

Характер связей между рангами выпуска и рентабельности исходной и улучшенной структуры ассортимента иллюстрируется графиками, показанными на рис.

Графы рангов выпуска и рентабельности продукции

Для принятия решений о мерах по улучшению структуры ассортимента целесообразно разрабатывать желательную ассортиментную политику предприятия в рамках конкурентной реакции. Для этого представим всю структуру ассортимента в виде матрицы 33 с параметрами: удельный вес продукции в общем объеме выпуска и рентабельности. Разместим в ячейках матицы все позиции ассортимента, образовав в общем случае 9 ассортиментных групп. По каждой из этих групп необходимо определить желательные направления изменения параметров выпуска и рентабельности. На рисунке 2 приведена матрица выпускаемой продукции с желательными направлениями ассортиментной политики. На основании выбранных направлений разрабатывается реальная ассортиментная политика и устанавливаются новые параметры структуры ассортимента.

Желательная ассортиментная политика предприятия

Для того чтобы разработать реальную ассортиментную политику, необходимо проанализировать факторы проводимой ассортиментной политики:

1. Динамика спроса.

2. Возможность снижения себестоимости продукции.

3. Уровень качества (конкурентоспособность) продукции.

4. Эластичность спроса (возможность продажи по более высоким ценам).

5. Гибкость технологии.

6. Обеспеченность сырьем и полуфабрикатами.

Предприятие осуществляет производство и реализацию мебели на заказ, что предполагает отсутствие готовой продукции на складе. Условия работы дают возможность производителю выбирать из общего числа заказов наиболее выгодные. На основе анализа работы за 2006 г. необходимо предложить план развития предприятия на 2007 г. В таблице 1 представлены для каждого вида продукции следующие показатели: объем производства, себестоимость изделия и его цена. В таблицах 2 и 3 приведены факторы ассортиментной политики для каждого изделия. Необходимо сформировать рациональную структуру производства на основе одного из применяемых методов — рангового анализа выпускаемой продукции.

Последовательность выполнения работы следующая:

1. Определить удельный вес каждого изделия в общем объеме производства и его рентабельность.

2. Определить ранг выпуска (Рв) и ранг рентабельности продукции (Рр).

3. Рассчитать коэффициент корреляции ранга выпуска и ранга рентабельности (Кр) для исходной структуры ассортимента, определить рациональность структуры ассортимента.

4. Построить график рангов выпуска и рентабельности продукции для исходной структуры ассортимента.

5. Представить всю структуру ассортимента в виде матрицы 33 и разработать желательную ассортиментную политику предприятия, с учетом факторов ассортиментной политики.

6. Рассчитать коэффициент корреляции ранга выпуска и ранга рентабельности (Кр) для улучшенной структуры ассортимента

7. Построить график рангов выпуска и рентабельности продукции для улучшенной структуры ассортимента.

8. На основе полученных результатов сделать выводы о проделанной работе.

Таблица 1. Показатели производства и реализации продукции

§ 11.3.2. Формирование рациональной структуры ассортимента

Формирование ассортиментной политики предприятия осуществляют по схеме: ранговый анализ фактической структуры ассортимента ? анализ факторов ассортиментной политики ? принятие решений о мерах по улучшению структуры ассортимента (построение матрицы «объем выпуска (продаж), рентабельность продукции») ? ранговый анализ желательной структуры ассортимента.

В процессе рангового анализа для каждого вида изделия выявляют удельный вес выпуска в общем объеме, рентабельность, ранг выпуска по удельному весу, ранг по рентабельности, разницу рангов по удельному весу выпуска и рентабельности.

Небольшая разница рангов свидетельствует об экономически рациональной структуре ассортимента.

Если ранг выпуска существенно больше ранга рентабельности, то есть если изделие, имеющее низкую рентабельность, выпускается в большом объеме, то целесообразно при наличии устойчивого спроса снизить себестоимость или заменить изделие новым, более высокого качества и более рентабельным или при наличии тенденции к снижению спроса уменьшить объем выпуска.

Если ранг выпуска существенно ниже ранга рентабельности, то есть если изделие, имеющее высокую рентабельность, выпускается в малых объемах, то при наличии устойчивого спроса целесообразно увеличить объем и, возможно, снизить цену в интересах повышения спроса.

Пример рангового анализа ассортимента продукции приведен в табл. 11.4.

Количественно степень рациональности структуры ассортимента может быть оценена коэффициентом корреляции ранга выпуска и ранга рентабельности:

где п — число изделий в ассортименте.

В нашем примере п = 10,

Таблица 11.4. Ранговый анализ ассортимента (условный пример)

Коэффициент корреляции рангов изменяется от —1,0 (с повышением ранга одного из параметров ранг другого параметра имеет тенденцию к снижению) до +1,0 (с повышением ранга одного из параметров ранг другого параметра также повышается). При рациональной структуре ассортимента имеет место сильная положительная связь между объемом выпуска изделий ассортимента и рентабельностью, то есть

В нашем примере получена сильная отрицательная связь между этими параметрами, то есть с повышением рентабельности изделий объем их выпуска имеет ясно выраженную тенденцию к уменьшению. Структура ассортимента явно нерациональна.

Для принятия решений о мерах по улучшению структуры ассортимента целесообразно разрабатывать желательную ассортиментную политику предприятия в рамках конкурентной реакции. Для этого представим всю структуру ассортимента в виде матрицы 3Х3 с параметрами: удельный вес продукции в общем объеме выпуска и рентабельность (схема 11.3). Разместим в ячейках матрицы все позиции ассортимента, образовав в общем случае 9 ассортиментных групп. По каждой из этих групп необходимо определить желательные направления изменения параметров выпуска и рентабельности (на схеме 11.3 эти направления показаны стрелками ?) и нежелательные изменения этих параметров.

Схема 11.3. Ассортиментная политика предприятия

Так, политика в отношении ассортиментной группы № 1 должна заключаться в том, чтобы поддерживать высокий удельный вес выгодной для предприятия продукции и высокую рентабельность. В отношении ассортиментной группы № 5, имеющей средние показатели по удельному весу выпуска и рентабельности, проводится политика сохранения этих параметров, а при наличии возможности повышения рентабельности отдельных видов продукции — увеличения удельного веса этой продукции в выпуске. Политика в отношении ассортиментной группы № 9 должна быть направлена на прекращение выпуска изделий этой группы.

Читать еще:  Анализ принципов функционирования предприятия

Для того чтобы разработать реальную ассортиментную политику, необходимо проанализировать факторы проводимой ассортиментной политики:

1) динамику спроса;

2) возможность снижения себестоимости продукции;

3) уровень качества (конкурентоспособность) продукции;

4) эластичность спроса (возможность продажи по более высоким ценам);

5) гибкость технологии;

6) обеспеченность сырьем и полупродуктами. Если количественную оценку факторов путем расчета получить не удается, используют метод экспертной оценки факторов ассортиментной политики. При этом целесообразно формализовать оценки эксперта, разработав для каждого фактора ряд возможных оценок. Эксперт, анализируя состояние и возможную динамику фактора, должен указать определенную оценку в этом ряду для каждого изделия. Версия рядов оценки факторов ассортиментной политики представлена в табл. 11.5. Следует иметь в виду, что достоверность оценки факторов экспертом значительно повышается, если он при этом учитывает состояние факторов предложения для соответствующей ситуации динамики рыночного равновесия и характерную для определенного состояния реакцию предприятия (см.. табл. 7.1).

На основании оценок экспертов по указанным факторам разрабатывается реальная ассортиментная политика и устанавливаются новые параметры структуры ассортимента.

Таблица 11.5. Ряды экспертных оценок факторов ассортиментном политики

ABC-, XYZ-анализы ассортимента

Одним из наиболее распространенных методов анализа ассортимента является ABC-анализ, который основывается на принципе Парето. Последний, в свою очередь, гласит, что за 20% последствий отвечают 80% причин. Данное правило, которое также получило название 80/20, означает, что в любом процессе жизненно важным является небольшой процент причин (20%), а оставшиеся причины (80%) не оказывают серьезного влияния на конечный результат.

Данное правило может быть применено к различным социально-экономическим явлениям и бизнес-процессам. Например: 80% работы выполняется за 20% времени; 80% прибыли компании обеспечивают 20% клиентов; 80% площадей склада занимают 20% товарных запасов; 80% объема продаж обеспечивается 20% продавцов; 80% проблем вызвано 20% дефектов и т.д.

В каждом конкретном случае данная пропорция может отклоняться от точных параметров 80/20 и составлять 90/10 или 65/35. Однако суть от этого не меняется и заключается в том, что наибольший процент результата обеспечивается меньшим по величине процентом затрат.

В рамках анализа ассортимента данное правило говорит о том, что 20% товаров обеспечивают 80% товарооборота магазина.

Метод ABC-анализа позволит определить те 20% товаров, которые являются приоритетными для магазина. По сути, данный метод предполагает ранжирование торгового ассортимента по различным параметрам. Традиционно весь ассортимент делят на три группы товаров в зависимости от их вклада в товарооборот и прибыль магазина:

1) товары группы А — наиболее важные товары, обеспечивающие первые 50% результатов;

2) товары группы В — товары средней степени важности, обеспечивающие еще 30% результатов;

3) товары группы С — наименее значимые товары, обеспечивающие оставшиеся 20% результатов.

Традиционно ABC-анализ проводится в три этапа.

Этап 1. Определение объекта анализа и параметров его оценки.

В качестве объекта анализа могут выступать:

Критериями оценки могут служить:

объем продаж (в натуральном и денежном выражении);

товарные запасы и т.д.

Этап 2. Составление списка объектов анализа по убыванию значения выбранного параметра.

Этап 3. Определение групп А, В и С, для чего необходимо рассчитать долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом и распределить в соответствии с полученными значениями объекты анализа по группам.

Рассмотрим ABC-анализ по товарным группам на конкретном примере продуктового магазина, работающего в формате «магазин возле дома».

Этап 1. В рамках данного анализа объектом исследования выступают товарные категории, в числе которых:

Для проведения анализа необходимо систематизировать информацию о товарообороте каждой товарной группы за определенный период (месяц, квартал, год). После этого необходимо рассчитать долю каждой товарной группы в общем объеме товарооборота магазина (табл.).

Этап 2. Отсортировать товарные группы в порядке убывания их доли в товарообороте.

Этап 3. Рассчитать долю каждой группы в товарообороте накопительным итогом и на основании этого распределить товары по группам А, В и С (табл.).

Товарооборот товарных групп за 1-й квартал 2010 г.

Название товарной группы

Товарооборот (январь — март 2010 г.), тыс. руб.

Комплексный анализ ассортимента

На наш взгляд, главный критерий для оценки эффективности работы компании — прибыль по всему ассортименту, заработанная за определенный период времени, например за месяц. При этом для определения возможностей по повышению общей прибыльности необходимо сформировать набор критериев для управления, с помощью которых возможны сравнение отдельных ассортиментных групп и расстановка приоритетов при управлении ассортиментом.

Давайте последовательно разберем возможные критерии для управления ассортиментом и принципы их выбора.

Сравнительный анализ продаж ассортимента (распределение «20 / 80»)

При анализе ассортимента, конечно, не стоит забывать об абсолютных объемах продаж каждой из ассортиментных групп (или ассортиментных позиций). Известно классическое распределение «20 / 80», когда 20 % ассортиментных групп дают 80 % в общем объеме продаж.

Анализ доли продаж в общем обороте для каждой из групп необходим для перераспределения внимания и усилий по работе с ассортиментом. Наиболее важным группам должно быть уделено большее внимание, отдача от приложенных усилий будет максимальна для групп, занимающих большую долю в объеме продаж.

Однако это не означает, что ассортиментные группы (позиции) с небольшим объемом продаж немедленно должны быть закрыты. Решение о закрытии обязательно должно приниматься взвешенно, с учетом остальных факторов и показателей, а также возможных перспектив развития.

Пример 1

На рис. 1 приведено распределение ассортиментных групп одной из компаний. Из распределения видно, что есть явный лидер с долей около 27 %, четыре группы с долей около 10 % каждая, семь групп с долей около 3 % и оставшиеся группы с долей продаж менее 1 %. Именно в таком порядке и следует распределять внимание при работе с ассортиментом.

Маржинальная рентабельность

Прибыль на единицу продукции в традиционном подходе определяется по формуле:

Прибыль на единицу = Цена – (Прямые затраты + Доля накладных расходов).

Доля накладных расходов определяется таким образом, чтобы разнести весь объем накладных расходов по всем видам продукции пропорционально некоторому показателю (например, пропорционально объему продаж или фонду заработной платы основных рабочих).

Таким образом, прибыль на единицу продукции зависит от выбранной базы разнесения накладных расходов. Кроме того, при уменьшении объема выпуска условно-постоянные расходы меняются слабо, так что доля накладных расходов увеличивается. Поэтому сокращение объема выпуска одного вида продукции приводит к удорожанию себестоимости продукции другого вида.

Для более корректной оценки выгодности ассортимента вводятся показатели маржинальной прибыли единицы продукции:

Маржинальная прибыль = Цена – Прямые затраты

и маржинальной рентабельности единицы продукции:

Маржинальная рентабельность = Маржинальная прибыль / Прямые затраты.

При этом для прибыльной работы компании сумма маржинальной прибыли по всем видам продукции должна покрывать сумму накладных расходов.

Маржинальная рентабельность имеет следующий смысл: она отражает, какой доход получит компания на вложенный рубль в прямые затраты на выпуск продукции. Для торговой компании маржинальная рентабельность аналогична показателю наценки на товар.

Пример 2

Расчет маржинальной рентабельности для нескольких видов продукции производственной компании приведен в табл. 1.

Выпуск в оптовых ценах

25 500

51 000

49 000

Материалы на технологические цели

Премии по виду оплат

Дополнительная заработная плата производственных рабочих

Отчисления на социальное страх

Прямые затраты, всего

9 250

22 750

29 600

Маржинальная прибыль

16 250

28 250

19 400

Маржинальная рентабельность, %

176

124

66

Полная себестоимость

23 400

43 100

43 950

На диаграмме (рис. 2) приведены показатели маржинальной рентабельности и объема выпуска за месяц для разных видов продукции. Продукция ранжирована по убыванию маржинальной рентабельности. Из данного примера видно, что основные объемы выпуска приходятся на продукцию с невысоким уровнем рентабельности.

С точки зрения отдачи на вложенные средства в прямые затраты выгодно выпускать продукцию с большей маржинальной рентабельностью.

Но возникает вопрос: до какого уровня необходимо увеличивать выпуск продукции с высокой маржинальной рентабельностью? Это необходимо делать до тех пор, пока не будет достигнут уровень, который можно продать на рынке.

Читать еще:  Анализ отношений в организации

Для производственной компании нормальным уровнем маржинальной рентабельности может считаться уровень 100–150 %. По отдельные видам продукции рентабельность может составлять от 300 до 600 %. Нижней границей можно считать 30–50 %.

Оборачиваемость, удельная наценка

Помимо показателя прибыльности очень важным критерием является показатель скорости оборачиваемости.

Коэффициент оборачиваемости может быть рассчитан как для всего объема оборотного капитала, вложенного в товарную группу (запасы сырья, незавершенное производство, готовая продукция, дебиторская задолженность, (минус) кредиторская задолженность), так и для отдельных его составляющих, например оборачиваемости запасов готовой продукции или оборачиваемости дебиторской задолженности (ДЗ).

Оборачиваемость сырья (мес.) = Средний остаток сырья за месяц / Расход сырья за месяц

Оборачиваемость товара (мес.) = Средний остаток товара за месяц / Продажи за месяц

Оборачиваемость ДЗ (мес.) = Средний остаток ДЗ за месяц / Оплата от клиентов за месяц

Коэффициент оборачиваемости показывает среднюю скорость обращения статей оборотного капитала. Для ассортиментных групп наиболее просто вычисляется и наиболее информативен коэффициент оборачиваемости товара, который показывает среднее время нахождения товара на складе.

Пример 3

В табл. 2. приведен пример анализа оборачиваемости и наценки по месяцам для трех ассортиментных групп торговой компании.

Остаток на конец

Закупки за месяц

Продажи с/c за месяц

Оборачиваемость (мес.)*

1,7

1,9

1,6

14,0

16,4

18,0

Остаток на конец

Закупки за месяц

Продажи с/c за месяц

1,1

0,7

0,8

13,9

12,4

13,4

Остаток на конец

Закупки за месяц

Продажи с/c за месяц

3,6

3,0

3,2

22,9

22,7

22,4

*Оборачиваемость (мес.) = ((Остаток на конец + Остаток на конец предыдущего месяца) / 2) / Продажи за месяц.

У группы 3 наибольшая наценка (около 22 %), однако очень невысокая оборачиваемость (больше 3 месяцев). У группы 2, наоборот, при небольшой наценке (13 %) очень хорошая оборачиваемость (меньше 1 месяца).

Для торговой компании нормальным уровнем оборачиваемости можно считать оборачиваемость 1–2 месяца. Естественно, скорость оборачиваемости зависит от специфики бизнеса. Для некоторых компаний оборачиваемость может составлять 1–2 недели, для других — 3–5 месяцев.

Если же оценить удельную наценку (наценка / оборачиваемость), то эффективность у группы 2 будет намного выше (16 % в месяц против 7 %).

Важно отметить, что высокая оборачиваемость хороша только в том случае, если складской запас в анализируемом периоде был достаточным. Ведь повышать оборачиваемость можно не только за счет увеличения продаж (что хорошо), но и искусственно (что плохо) за счет неоправданного сокращения складских запасов. Поэтому анализируя значение оборачиваемости, нужно проверить, не был ли складской запас (при высокой оборачиваемости) слишком низким.

Причинами образования плохо реализуемой продукции (неликвидов) могут быть:

· снижение спроса в связи с появлением конкуренции (появление непосредственного конкурента либо снижение спроса на этот вид продукции на рынке в результате появления аналогичного товара);

· снижение спроса в связи с потерей клиентов (проанализируйте текучесть ваших клиентов, их доли, тогда можно будет сделать вывод о риске ухода (перехода) вашего клиента к конкуренту);

· ошибочные закупки излишнего количества товара (бывает трудно «угадать», особенно если этот процесс полностью зависит от человеческого фактора);

· ошибочные закупки устаревших товаров (каждый товар имеет свой «жизненный цикл», и закупщику не следует опираться исключительно на предыдущий опыт — это может привести к образованию неликвидов);

· другие причины, связанные со складской деятельностью (порча товаров из-за повреждений, повышенной влажности; брак, не замененный поставщиком по рекламациям; оприходование по ошибке; пересортица в поставках; потери на складе из-за небрежности в указании адресов, обнаруженные при инвентаризации).

Удельная маржинальная рентабельность

В предыдущем примере введен показатель удельной наценки — наценки в единицу времени (%/мес.), который применяется для возможности сравнения между собой товаров с разным уровнем наценки и разной скоростью оборачиваемости.

Аналогично может быть рассчитан показатель удельной маржинальной рентабельности, который учитывает оборачиваемость продукции и имеет смысл доходности за период (например, за месяц):

Удельная маржинальная рентабельность = Маржинальная рентабельность / Срок оборачиваемости.

В качестве срока оборачиваемости обычно принимают финансовый цикл. Финансовый цикл, или цикл обращения денежных средств, представляет собой время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота. Основные этапы в ходе производственной деятельности представлены на рис. 3.

Поэтому если предприятие испытывает дефицит оборотных средств, то есть денежные средства являются ограничивающим фактором, то в качестве цикла оборачиваемости следует принимать финансовый цикл.

Однако если дефицита оборотных средств нет и длина финансового цикла близка к нулю или отрицательна (например, если предприятие получает авансы за продукцию на длительный срок), то ограничивающим фактором на количество произведенного товара будут уже не денежные средства, а производственные мощности или существующий спрос на товар.

Уходимость

Выше мы рассмотрели показатель оборачиваемости, который характеризует скорость обращения статей оборотного капитала. Но если коэффициент оборачиваемости товара для какой-либо ассортиментной группы превышает допустимое значение (товар продается дольше, чем запланировано), то возникает вопрос: действительно ли плохо продается товар или виноваты слишком большие остатки товара на складе?

На этот вопрос помогает ответить сравнение объемов продаж с другими группами (первый рассмотренный критерий) и анализ уходимости товара с квадратного метра торговой площади или погонного метра полки.

Уходимость = Продажи за месяц / Занимаемое место (м 2 )

Пример 4

В табл. 3 приведен пример анализа оборачиваемости и уходимости ассортимента для небольшой части отдела бытовой техники одного из магазинов.

Методы анализа ассортиментного портфеля организации

Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами. В статье приводится методика анализа и управления ассортиментом компании, даются практические рекомендации по ее применению.

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

1 ЭТАП: АВС анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило — 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры.

Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу „C“ (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

Читать еще:  Анализ производства и использования продукции

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа «С» может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы «С» (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%.

2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG .

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

  • Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
  • Ось Y : темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.
  • Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
  • Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

3 ЭТАП: анализ по методу Дибба-Симкина

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

  • Учет времени присутствия товара на рынке , так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
  • Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
  • Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. В ыработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются — обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector